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　　8月13日至14日，由天强管理顾问策划主办的“再定位·再起航”2015思翔年中策略论坛在上海成功举办。来自上海现代设计、新加坡CPG集团、苏交科、苏州设计等近80余家业内单位的120余位企业领导济济一堂，围绕“新生态下企业的机遇与挑战”、“变革发展的思考与实践”等热点话题进行了深入交流。苏交科集团轮值总裁朱晓宁应邀出席大会并作了主题演讲，对苏交科的战略投资发展作了较为全面的阐述。

　　一、战略并购初具规模

　　苏交科自改制以来，利用体制、机制的优势和活力，不断提升自身能力，实现了快速的“内生增长”。同时，苏交科较早就尝试利用资本合作，加速外延式发展。自2005年始，先后并购了常州交通规划计院、常州交通监理公司、连云港交通规划设计院、连云港交通监理公司、常熟交通规划设计院、江苏省建设工程设计院等省内企业；2012年上市以后，进一步加快了战略并购步伐，先后完成了与杭州华龙交通勘察设计有限公司、甘肃科地工程咨询有限责任公司、江苏三联安全评估咨询有限公司、厦门市市政工程设计院有限公司等企业的资本合作，以发行股份的方式购买江苏淮安交通勘察设计研究院有限公司（现更名为“江苏交科交通设计研究院有限公司”）100%股权；又在甘肃、浙江、福建、北京市场积极布局，打破了“地区分割”的壁垒，同时积极进军海外市场。在深耕主业的同时，苏交科集团通过并购江苏三联、中铁瑞威、英诺伟霆等企业，积极拓展新领域，发展战略新业务。此外，苏交科还致力打造“众创空间”，投资设立了南京万泛通信息科技有限公司，旗下第一个新产品“柠萌”已正式上线，得到了广大地铁乘客及周边商家的喜爱，是可执行的“互联网+”改造传统地铁生态的典型模式。

　　未来，苏交科还将继续向上、下游行业、环保行业、智能交通行业等领域拓展，积极发展中长期核心竞争能力的业务和长期可能性业务，以新业务的滚动发展支撑企业的永续经营。

　　二、资源整合、协同发展

　　通过战略并购，苏交科在输出资金的同时，也输出了管理。苏交科已形成相对成熟并经上市检验的管理模式（围绕业务开展和绩效考核的项目管理体系、市场营销体系、财务管理体系、知识管理系统、信息管理系统、人力资源管理体系），通过这些管理体系的适应性改造和嫁接，有效地提高了被投资企业的管理水平和运营效率，解决了企业发展的瓶颈和问题。通过将被并购企业纳入上市公司的统一管理，实现产业链、核心竞争力、市场、资质、知识管理、管理体系、品牌的共享，在更广阔的平台上提升被并购企业的业务规模，实现双方的协同发展。

　　战略并购将双方绑定为共同利益体。苏交科将利用上市公司平台与资源，以强大的整合能力为基础，与被投资公司股东、员工一同形成事业上的合伙人，共同把被投资公司做大做强，提升公司效益与各方收益。

　　三、战略投资三大方向

　　传统业务是多元化投资的基石，多元化投资将是推动传统业务的杠杆。朱晓宁轮值总裁明确了苏交科未来发展战略的三个主要方向：

　　1、传统主营业务投资：围绕大交通领域，向上下游拓展产业链，加大市场占有率低区域的投入，补强业务能力薄弱环节；

　　2、新兴业务投资：重点打造环境产业，形成以环境评价、咨询、第三方检测、工程设计为上游业务，以废水处理、固废处理、场地修复、生态修复和运营服务等为下游方向，形成上下游联动、互为支撑依托的闭环。

　　3、探索性业务投资：尝试利用“互联网+”汇聚、使用更广阔范围的资源，探索对现有成熟业务（咨询、设计、检测等）的重构和颠覆，同时利用物联网、移动互联、云计算技术，加快拓展智能交通、智慧城市等新业务领域，发掘交通行业新的增长点。

　　近年来，通过一系列的资本运作，苏交科的业务规模迅速扩大，企业实力全面提升。2015年，苏交科已连续10年入选ENR/建筑时报“中国工程设计企业60强”，并跃居“全球工程设计公司150强”第108位。

　　当前，设计行业正处于裂变的节点，市场竞争格局正在变化，设计行业处于转型升级的关键时刻。为此，苏交科将继续立足传统业务巩固基业，发展新兴业务壮大增强实力，尝试探索业务发掘、储备发展潜能，依靠“三轮驱动”全面推动企业转型发展，再上新台阶。